Werner Mellis über das Amt des Dekans, seine größten Herausforderungen und seine wichtigsten Erfolge

Seit 2011 ist er Dekan der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln. In dieser Zeit hat er die Fakultät geprägt. Im Interview spricht Professor Werner Mellis darüber, was für ihn das Amt des Dekans ausmacht. Außerdem gibt er Einblick in seine größten Herausforderungen als Dekan, verrät, welche Erfolge ihm besonders wichtig sind – und auch, was er vermissen wird, wenn er ab April 2019 das Amt des Dekans an seinen Nachfolger Professor Ulrich W. Thonemann übergibt.

Professor Mellis, was macht die Aufgabe als Dekan Ihrer Meinung nach aus?

Es ist eine Führungsaufgabe im Wandel. In der Vergangenheit übten die Dekane der Fakultät ihr Amt in der Regel nur zwei Jahren lang aus und verstanden es als vorübergehende Nebentätigkeit neben der Professur. Dekan wollte man nicht werden, sondern einer musste es halt machen. Der Dekan war daher eher Verwalter als Gestalter, eher Getriebener als Treibender, eher Umsetzer als Anführer, eher Faktotum als Visionär. Gestaltung fand eher per Zufall statt als auf der Basis einer langfristigen strategischen Zielsetzung. Unter diesen Umständen ist das Rollenmodell eher Primus inter Pares und nicht das Rollenmodell des Hochschulgesetzes, das den Dekan als starke Führungsperson definiert, die nur im Benehmen mit der Engeren Fakultät den Fakultätsentwicklungsplan schreibt und auf dieser Basis die Fakultät leitet.

Ich dagegen wollte Dekan werden und das Interesse der Institution Fakultät vertreten. Mir war klar, dass das Interesse der Fakultät und das ihrer Mitglieder nicht das Gleiche ist und dass in einer Hochschule jeder das Recht auf seine individuelle Interpretation der Wirklichkeit und die Erfüllung seiner individuellen Interessen stärker einfordert als in einem Unternehmen, in dem alle an die hierarchische Deutungshoheit gewöhnt sind. Mir war auch klar, dass die Durchsetzung der Interessen der Fakultät notfalls auch gegen die Interessen ihrer Mitglieder geschehen musste, dass das auf beiden Seiten wehtun würde und trotzdem passieren müsste.

Wenn Sie zurückblicken: Was sind Ihre größten Erfolge als Dekan?

Die WiSo-Fakultät war 1988 eine von vier Gründungshochschulen der CEMS-Allianz, die zu einer globalen Erfolgsgeschichte wurde. Seitdem haben die darin kooperierenden führenden internationalen Management Schools immer neue Maßstäbe für das professionelle Agieren von Hochschulen gesetzt. Diese Maßstäbe wurden in internationalen Standards wie EQUIS beschrieben. Im europäischen und asiatischen Markt hat die EQUIS-Akkreditierung eine entscheidende Rolle bei der Identifizierung der Spitzenschulen erreicht. Entsprechend dem elitären Selbstverständnis der CEMS-Allianz wurde die EQUIS-Akkreditierung für ihre Mitglieder zu einer Selbstverständlichkeit.

Als ich das Amt übernahm, war es aber noch völlig offen, ob die Erfüllung dieser Bedingung für eine öffentliche deutsche Hochschule erreichbar war. Und tatsächlich hat die Fakultät zunächst zweimal, 2012 und 2015, nur eine mit Verbesserungsauflagen verbundene Akkreditierung für jeweils drei Jahre erhalten, bis sie 2018 eine Re-Akkreditierung ohne Auflagen für 5 Jahre erhielt. In den Jahren vor 2012 waren Bemühungen um EQUIS-Akkreditierungen in ganz Deutschland praktisch zum Erliegen gekommen. Erst nachdem die WiSo-Fakultät erstmals akkreditiert wurde, haben sich die besten deutschen Wirtschaftshochschulen wieder um EQUIS-Akkreditierungen bemüht.

Wie kam es zu diesem Erfolg, welche Entwicklungen haben dafür eine Rolle gespielt?

Um die uneingeschränkte EQUIS-Akkreditierung zu erreichen, waren Veränderungen in allen Bereichen nötig, im Personalmanagement, im Deputatsmanagement, im Finanzmanagement, im Controlling, im Marketing, im Alumni-Management, im Raum- und Baumanagement. In manchen Bereichen musste erstmals ein systematisches Vorgehen etabliert werden, wie z.B. im Programmmanagement. Der EQUIS Peer Review Report macht das sehr deutlich und zeigt die bemerkenswerten Leistungen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen genannten Bereichen auf. Dafür bin ich ihnen zu großem Dank verpflichtet. 

Was war Ihre schwierigste Herausforderung?

Seit eineinhalb Jahren ringt die Universität um die Mittelfristplanung nach dem Ende des Hochschulpakts III. Zwischen schlimmsten Befürchtungen und übertriebenen Hoffnungen eine realistische Erwartung über die zukünftigen Einnahmen zu entwickeln, erwies sich als anspruchsvoll. Noch herausfordernder war die Entwicklung und Kommunikation einer Planung, die gleichermaßen mit den Planungsgrundsätzen der Universität vereinbar ist, den Worst Case beherrschbar macht, die Chancen des Best Cases nicht verspielt, die Fakultät konsequent auf den Most Likely Case ausrichtet und dabei ohne zu große Aufregung die nötigen strukturellen Anpassungen einleitet. Ich bin überzeugt, dass jetzt ein guter Rahmen gesetzt ist, in dem sich die Fakultät in den nächsten Jahren weiterhin erfolgreich entwickeln kann.

In Ihrer Amtszeit wurde die Zahl der Professorinnen und Professoren auf über 100 gesteigert. Auch viele Juniorprofessuren sind dabei. Welches Ziel wurde so verfolgt?

Die Wettbewerbsbedingungen der wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Forschung verändern sich. Immer häufiger sind es größere Teams, die die großen sichtbaren Erfolge erringen. Die Forschungsförderung hat zwar noch immer auch den Einzelforscher im Blick, aber immer pointierter zielt sie auch auf die Unterstützung großer koordinierter Forschergruppen. Eine besondere Bedeutung hat in Deutschland die Exzellenzinitiative bekommen, die den Anspruch hat, die Spitzengruppe der deutschen Hochschulen zu bestimmen. Antragsvoraussetzung in der laufenden Runde war die erfolgreiche Einwerbung von mindestens zwei sehr großen, koordinierten Forschergruppen, sogenannten Clustern. Größe und Schwerpunktbildung spielen also eine entscheidende Rolle.

Wie sieht modernes Forschungsmanagement in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften aus, das solche Cluster hervorbringen kann?

Viele der innovativsten Ideen zu grundlegenden Veränderungen in der Wissenschaft wurden von Forschern in den frühen Phasen ihrer wissenschaftlichen Karriere entwickelt. Das sieht man besonders deutlich in der Mathematik, den Naturwissenschaften und der Informatik. Auch aus der Untersuchung der Wirtschaftswissenschaften gibt es Hinweise, dass die einflussreichen Ideen oft von jungen Forschern kommen, die in Teams unter der Leitung etablierter Wissenschaftler arbeiten. Modernes Forschungsmanagement in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften bedeutet also, die besten jungen Forscher zu finden, die Arbeitsorganisation besonders erfolgreicher Forschungsteams zu identifizieren, geeignete wissenschaftliche Führungspersönlichkeiten zu entwickeln und das Management eines Portfolios von koordinierten Forschungsschwerpunkten zu professionalisieren.

Im Sinne dieses Aufgabenverständnisses haben wir daher die Altersstruktur der Professorenschaft verjüngt. Das sieht man ganz deutlich an den vielen Juniorprofessoren. Juniorprofessoren brauchen aber eine Entwicklungsperspektive und etablierte Wissenschaftler fallen nicht einfach vom Himmel. Das Karrieremodell der Fakultät beschreibt daher, wie Juniorprofessoren, die darin wie international üblich Assistant Professor heißen, zunächst zu Associate Professoren und dann zu Full Professoren entwickelt werden. Und die Fakultät trägt durch ihre Stellenplanung Sorge, dass die zahlenmäßigen Verhältnisse einen „stau- und lückenfreien“ Fluss durch die drei Entwicklungsphasen ermöglichen. 

Wie hat sich das Studium an der WiSo-Fakultät während dieser Zeit verändert?

Die Einführung von Bachelor- und Masterprogrammen war zunächst überall in Deutschland von der Kritik begleitet, das Bachelorstudium sei nichts weiter als das Grundstudium des Diploms und der Bachelorabsolvent sei für den Arbeitsmarkt ungeeignet. Wie so oft ist die Kritik nicht ganz berechtigt, aber auch nicht völlig falsch. So umfasste das erste BWL-Bachelorprogramm der Fakultät im Gegensatz zum Grundstudium des Diplomstudiengangs nicht nur die Basisausbildung, sondern auch bereits Spezialisierungsmöglichkeiten.

Andererseits fehlte noch ein wissenschaftliches Seminar, das zweifellos zu einem eigenständigen wissenschaftlichen Studium gehört. Inzwischen gehört zu den BSc-Programmen der Fakultät nicht nur ein Seminar. Auch eine definierte Betreuung der Abschlussarbeit mit Einführung in das wissenschaftliche Arbeiten gehört dazu. Ein anderer häufiger Kritikpunkt war, dass die Studierenden zu wenig Gelegenheit hätten, in der Praxis notwendige Kompetenzen zu erwerben, ihre „Employability“ daher Mängel aufwiese und der Übergang vom Studium in den Beruf nicht genug unterstützt sei. Auch in diesem Bereich ist viel passiert.

Können Sie dafür Beispiele nennen?

Zum Beispiel wurde in den Bachelor Sozialwissenschaften ein Projekt integriert, in den M.Sc. Sociology and Social Research wurde ein Forschungsprojekt integriert, wodurch viele praktisch relevante Kompetenzen trainiert werden. Der Erwerb grundlegender Kenntnisse der Wirtschaftsinformatik ist für Betriebswirtschaftsstudierende zur Pflicht geworden. Es wurde ein Career Service aufgebaut, der die Studierenden auf dem Weg in die Praxis unterstützt. Seit dem letzten Jahr bringt der WiSo-Career-Service auch direkt Studierende und ihre potentiellen Arbeitgeber in einer jährlichen Jobmesse zusammen.  An vielen Lehrstühlen wird die Vernetzung mit der Praxis unterstützt, an einigen ist das vorbildlich. Aber es liegt noch viel an der Initiative einzelner Professoren und wissenschaftlicher Mitarbeiter. Eine Institutionalisierung ist notwendig. Eine gute Hochschule darf ihren Studierenden die Vernetzung mit der Praxis und ähnliche Leistungen nicht nur in Aussicht stellen. Sie muss sie zusichern.

Welche weiteren Veränderungen gab es, die direkt Studierende betreffen, z.B. auch in punkto Digitalisierung?

Viele weitere Veränderungen sind direkt für die Studierenden sichtbar. Sie wählen ihre Veranstaltungen online in KLIPS und finden die Materialien für die Veranstaltungen online in ILIAS. Sie werden von den Servicebereichen begrüßt und informiert. In dem neuen Gebäude an der Universitätsstraße wird der Zugang zu den verschiedenen Servicebereichen, Prüfungsamt, Beratung, Programmmanagement, Zentrum für internationale Beziehungen, DV-Service, Alumni-Management als One-Stop-Shop für Studierende optimiert. Am Ende des Studiums lädt die Fakultät zur Examensfeier ein und Professoren im Talar übergeben die Zeugnisse. Und auch danach bleibt die Fakultät über den Alumni-Service mit den ehemaligen Studierenden in Kontakt.

Das Studium ist internationaler geworden. Der Master wird weitgehend in Englisch unterrichtet. Ein Auslandssemester gehört für immer mehr Studierende dazu. Ausländische Professoren und Gastprofessoren werden zahlreicher. Wir bieten Summer Schools in New York und Hongkong an. Der Master International Management, der das CEMS-MiM Zertifikat umfasst, ist als unser internationales Flaggschiff-Programm positioniert worden. Sobald die erste Kohorte von Studierenden drei Jahre nach dem Abschluss des Studiums für das FT-Ranking befragt werden kann, wird die Positionierung der Fakultät im FT-Ranking zweifellos deutlich verbessert. 

Auch hinsichtlich der gesamtgesellschaftlichen Verantwortung ist die Fakultät bewusster geworden. Wir bieten ein breites Studienangebot in Wirtschaftsethik an, sind UNPRME Signatory und arbeiten eng mit verschiedenen Studierendeninitiativen und gemeinnützigen Organisationen zusammen. 

Zurzeit für Hörer anderer Fakultäten sichtbarer als für die Studierenden der WiSo-Fakultät ist der Aufbau einer systematischen Unterstützung des Entrepreneurships und der erste MOOC (massively open online course) der Fakultät. Innerhalb der Fakultät wird die Unterstützung des Entrepreneurships durch die Einführung eines Gründungsideenwettbewerbs sicherbarer werden. Dass die Fakultät sich intensiv mit der Digitalisierung der Lehre auseinandergesetzt hat, wird wohl zunächst in der mathematischen und statistischen Ausbildung durch die Einführung von Online-Übungen sichtbar. 

Gab es ein besonderes Erlebnis in Ihrer Zeit als Dekan? Besonders berührend oder ein besonderes Highlight?

Berührende Erlebnisse sind immer wieder die Examensfeiern, die Promotionsfeiern und die Feiern zum Dean’s List Award. Ein ganz besonderes Highlight war die Abschlussfeier der ersten EMBA-Kohorte unserer Business School (UCES). Als wir uns mit der Gründung der Business School beschäftigten, war der Markt auch in Deutschland schon gut besetzt. Wir hatten Sorgen, dass wir „zu spät dran seien“. Aber entgegen aller Sorge hat sich die UCES gut entwickelt. Darüber bin ich sehr erleichtert. 
Schöne Erlebnisse sind auch immer verbunden mit der Fertigstellung von Bauten und Renovierungen. Ich habe mich sehr gefreut, wie positiv der Umbau des Foyers, die Renovierung des Fakultätssitzungssaals und des WiSo-Schlauchs und jetzt zuletzt der Neubau an der Universitätsstraße aufgenommen wurden.

Und natürlich sind die vielen alltäglichen und die besonderen Momente mit den Menschen, die diese Fakultät ausmachen, Highlights: Es sind meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, meine Kolleginnen und Kollegen, die vielen engagierten Studierenden unserer Fakultät, die mich immer wieder inspiriert haben und denen ich nach dieser Zeit als Dekan herzlich für ihr Engagement danken möchte.
 

Die Uni Köln war mit dem wirtschaftswissenschaftlichen Exzellenzcluster im Rahmen der Exzellenzstrategie erfolgreich. Was bedeutet der geförderte Exzellenzcluster ECONtribute für die Zukunft der WiSo-Fakultät?

Ein großartiger Erfolg für unsere Forschung und unsere Forscherinnen und Forscher! Unter einem aufregenden Thema gelingt es, exzellente Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus allen drei Konveniaten der Fakultät zu multidisziplinärer Forschung zu vereinen. Darüber hinaus konnte eine Zusammenarbeit mit Wirtschaftswissenschaftlerinnen und Wirtschaftswissenschaftlern der Universität Bonn und des Max-Planck-Instituts in Bonn erreicht werden. Es ist das einzige wirtschaftswissenschaftliche Cluster im Rahmen der Exzellenzinitiative und gibt damit den Köln-Bonner-Wirtschaftswissenschaften eine einzigartige Bedeutung in Deutschland.
 

Gibt es etwas, das Sie besonders vermissen werden, wenn Sie Ihr Amt an Ihren Nachfolger übergeben?

Den Blick aus dem Büro des Dekans auf den Park und den Blick auf die Statue Herakles tötet die stymphalischen Vögel von Émile-Antoine Bourdelle, wenn man aus dem Fakultätssitzungssaal kommt.
Und natürlich die monatliche Zulage für das Dekansamt in Höhe von 65,51 Euro. (lacht)

Was sind Ihre Pläne für die Zeit danach?

Für die EFMD (European Foundation of Management Development) habe ich Business Schools und Wirtschaftsfakultäten auf dem Weg zur EQUIS-Akkreditierung beraten und als Reviewer an Akkreditierungen mitgewirkt.

Dafür werde ich weiterhin weltweit zur Verfügung stehen. Sie werden mich nicht beim Enten füttern im Park erwischen.

Vielen Dank für das Interview, Professor Dr. Mellis! 
 

Die Fragen stellte Sarah Brender.

Persönliches

Professor Werner Mellis ist verheiratet und hat einen Sohn. Er spielt Golf und liebt Kunst, u.a. die von Jasper Johns, Neo Rauch und Gerhard Richter.

Um die Erfahrung der Künstler nachzuvollziehen, hat er auch selbst gemalt, um so nicht nur Kunst zu konsumieren, sondern auch selbst zu erleben was es bedeutet, ein Werk zu erschaffen: „Wenn Sie Bilder nur ansehen, ist es anders, als wenn Sie es auch selbst versuchen.“

Das Buch, das ihn in seinem Leben bisher am meisten beeindruckt hat, ist Probleme und Resultate der Wissenschaftstheorie und analytischen Philosophie des österreichischen Philosophen Wolfgang Stegmüller.

Berufliches

Werner Mellis studierte Mathematik und Physik und promovierte 1980 in Mathematik an der Universität zu Köln mit einer Arbeit aus dem Bereich der mathematischen Grundlagenforschung. Bis 1984 arbeitete er als Assistent an der Universität zu Köln und beschäftigte sich neben der mathematischen Grundlagenforschung mit der Computersimulation mathematischer Fertigkeiten.

1984 trat er in den Bereich Künstliche Intelligenz der Nixdorf Computer AG ein. Von 1989 bis 1992 leitete er verschiedene Forschungsabteilungen der Daimler Benz AG. In den Jahren von 1984 bis 1992 war er u. a. für eine Reihe von nationalen und internationalen Forschungsprojekten verantwortlich.

Seit 1993 ist Werner Mellis Direktor des Seminars für Wirtschaftsinformatik und Systementwicklung an der Universität zu Köln und beschäftigt sich mit Fragen des Managements der Softwareentwicklung. Von 2000 bis 2014 fungierte er daneben als Aufsichtsratsvorsitzender der SQS AG in Köln. Er hat eine Vielzahl von Unternehmen in Fragen des Managements der Softwareentwicklung beraten und war viele Jahre im Kuratorium des Fraunhofer Institutes für experimentelles Software Engineering (IESE), Kaiserslautern.

Seit 2011 ist Professor Mellis Dekan der WiSo-Fakultät.

Forschungsschwerpunkte

Innerhalb des Themenbereichs Management der Softwareentwicklung hat Werner Mellis sich insbesondere mit Qualitätsmanagement und der Gestaltung des Softwareprozesses beschäftigt. Sein besonderes Interesse gilt dem Einfluss der Strategien von Softwareherstellern auf die Gestaltung des Softwareprozesses sowie der empirischen Untersuchung des Erfolgs von Softwareprojekten. Zu seinen wissenschaftlichen Publikationen gehören Arbeiten aus dem Bereich der mathematischen Grundlagenforschung, der Mathematikdidaktik, der künstlichen Intelligenz und des Managements der Softwareentwicklung. Werner Mellis ist außerdem Autor von drei Lehrbüchern aus dem Bereich des Managements der Softwareentwicklung.