Nora Kobertz im Interview
Unsere Alumna Nora Kobertz ist Strategie- und Transformationsberaterin im Gesundheitswesen und Inhaberin von Kobertz Healthcare Consulting. Nach ihrer Ausbildung zur Gesundheits- und Krankenpflegerin hat sie Gesundheitsökonomie und Versorgungswissenschaft an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln studiert und 2019 abgeschlossen. Berufliche Stationen führten sie unter anderem an die Uniklinik Köln sowie nach München, Münster und Berlin. Heute begleitet sie Organisationen, Führungskräfte und Teams in Strategie-, Kultur- und Veränderungsprozessen. Im Alumni-Interview sprachen wir mit ihr über ihren Weg von der Praxis in die Beratung, moderne Führung und die Frage, wie Transformation im Gesundheitswesen wirksam gestaltet werden kann.
Eine der größten Herausforderungen ist aus meiner Sicht, Prävention stärker in den Mittelpunkt zu rücken und Versorgung konsequent am Bedarf der Menschen auszurichten. Derzeit haben wir vielfach eher ein Krankheits- als ein Gesundheitssystem.
Liebe Nora, du hast zunächst eine Ausbildung zur Gesundheits- und Krankenpflegerin absolviert und später Gesundheitsökonomie an der WiSo studiert. Heute begleitest du als Beraterin Transformationsprozesse im Gesundheitswesen. Was hat dich dazu bewegt, diesen Weg einzuschlagen?
Ausgangspunkt war meine eigene Erfahrung in der klinischen Praxis. Auf verschiedenen Intensivstationen habe ich erlebt, wie viel fachliche Kompetenz, Engagement und Gestaltungskraft in den Teams vorhanden ist und zugleich, wie schwer es sein kann, gute Ideen und Veränderungsimpulse in bestehenden Strukturen wirksam werden zu lassen.
Besonders beschäftigt hat mich, dass fachlich starke und engagierte Kolleg:innen die Organisation verließen, weil sie frustriert waren oder keine Entwicklungsperspektive mehr sahen. Ich wollte verstehen, warum Organisationen solche Menschen verlieren und welche Bedingungen es braucht, damit gute Arbeit, Motivation und Entwicklung dauerhaft möglich werden.
Daraus entstand mein Wunsch, das Gesundheitswesen auch strukturell, wirtschaftlich und organisatorisch zu verstehen. Ich wollte nicht nur feststellen, dass etwas nicht gut funktioniert, sondern nachvollziehen, warum es so ist und wie tragfähige Lösungen entstehen können. Dieser Anspruch hat mich schließlich zur Gesundheitsökonomie geführt und prägt meine Arbeit bis heute.
Du kennst das Gesundheitswesen sowohl aus der praktischen Arbeit in der Patientenversorgung als auch aus der wissenschaftlichen Perspektive der Gesundheitsökonomie und der Versorgungswissenschaft. Wie hat dieser Perspektivwechsel deinen Blick auf das System verändert? Und welche Erkenntnisse oder Denkweisen aus deinem Studium prägen deine Arbeit bis heute?
Durch das Studium und meine unterschiedlichen beruflichen Stationen hat sich mein Blick auf das Gesundheitswesen deutlich erweitert. Heute verbinde ich die Perspektive aus der direkten Versorgung mit gesundheitsökonomischem und versorgungswissenschaftlichem Wissen sowie einem systemischen Blick auf Strukturen, Finanzierung, Führung und politische Rahmenbedingungen.
Diese Verbindung hilft mir, Zusammenhänge differenziert zu betrachten. Mich interessiert nicht nur, an welcher Stelle etwas nicht funktioniert, sondern welche Voraussetzungen Menschen und Organisationen benötigen, um gut zusammenzuarbeiten und wirksam handeln zu können. Im Mittelpunkt steht für mich dabei stets der Mensch, für den das Gesundheitssystem da ist.
Gleichzeitig habe ich gelernt, gewachsene Strukturen nicht als selbstverständlich hinzunehmen. Nicht alles, was historisch entstanden ist, ist unter heutigen Bedingungen noch sinnvoll: Manches muss weiterentwickelt, anderes bewusst bewahrt werden. Entscheidend ist auch, wer an Entscheidungen beteiligt wird, welche Perspektiven Gehör finden und welche Interessen wirksam sind. Diese Verbindung aus Praxis, Wissenschaft und systemischem Denken prägt meine Arbeit bis heute.
In deiner Arbeit begleitest du Krankenhäuser und andere Organisationen im Gesundheitswesen bei Veränderungsprozessen. Was sind dabei aus deiner Sicht die größten Herausforderungen? Und welche Entwicklungen werden das Gesundheitswesen in den kommenden Jahren aus deiner Sicht besonders prägen?
Eine der größten Herausforderungen ist aus meiner Sicht, Prävention stärker in den Mittelpunkt zu rücken und Versorgung konsequent am Bedarf der Menschen auszurichten. Derzeit haben wir vielfach eher ein Krankheits- als ein Gesundheitssystem: Viele Angebote greifen erst, wenn Menschen bereits erkrankt sind. Künftig sollte es stärker darum gehen, Gesundheit zu erhalten, Risiken früh zu erkennen und rechtzeitig Unterstützung anzubieten.
Gleichzeitig arbeiten ambulante Praxen, Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen sowie therapeutische und soziale Angebote noch zu häufig nebeneinander. Ein Krankenhausaufenthalt sollte jedoch nur eine gut vorbereitete und begleitete Episode im Leben eines Menschen sein. Dafür braucht es passende Angebote vor der Aufnahme und eine verlässliche Weiterbetreuung danach. Heute werden Menschen teilweise stationär aufgenommen, weil genau diese Strukturen fehlen oder nicht rechtzeitig verfügbar sind.
Versorgung sollte nicht von einzelnen Einrichtungen, Betten oder Zuständigkeiten aus geplant werden, sondern von der Frage: Was brauchen die Menschen in ihrer konkreten Lebenssituation?
Ein zukunftsfähiges Public-Health-Versorgungssystem braucht deshalb eine neue Architektur. Versorgung sollte nicht von einzelnen Einrichtungen, Betten oder Zuständigkeiten aus geplant werden, sondern von der Frage: Was brauchen die Menschen in ihrer konkreten Lebenssituation? Eine wichtige Voraussetzung dafür sind regional organisierte Strukturen, die sich an den jeweiligen Lebensräumen, Bedarfen und vorhandenen Ressourcen orientieren. Die Digitalisierung kann dabei helfen, Informationen besser zugänglich zu machen und Übergänge zu erleichtern. Sie ist jedoch nur ein Baustein und kein Selbstzweck.
In meiner Arbeit begleite ich Organisationen dabei, konkrete Veränderungen umzusetzen. Gleichzeitig zeigt sich immer wieder, dass Verbesserungen innerhalb einzelner Einrichtungen an Grenzen stoßen, wenn die gesetzlichen, finanziellen und politischen Rahmenbedingungen unverändert bleiben. Deshalb engagiere ich mich im Institut für Pflege, Altern und Gesundheit e. V., kurz IPAG. Dort entwickle ich gemeinsam mit Menschen aus unterschiedlichen Professionen konkrete Vorschläge für ein neues, vernetztes und stärker präventiv ausgerichtetes Versorgungssystem. Für mich gehört beides zusammen: heute Veränderungen in Organisationen anzustoßen und zugleich an den Strukturen von morgen zu arbeiten.
Auch die Finanzierung muss diese Entwicklung unterstützen. Die vorhandenen Mittel sollten stärker einer abgestimmten Versorgung dienen. Zugespitzt formuliert: Es braucht nicht nur mehr Geld im System, sondern auch mehr System im Geld. Transformation bedeutet für mich deshalb, Versorgung so weiterzuentwickeln, dass sie qualitativ gut, wirtschaftlich tragfähig und für die Menschen im Alltag wirklich hilfreich ist.
In deiner Arbeit orientierst du dich an den sogenannten Magnetkrankenhäusern, die man in erster Linie aus den USA kennt. Könntest du uns kurz beschreiben, was das genau ist und wie das Konzept funktioniert? Was würde es bedeuten, wenn man das Konzept auf Deutschland übertragen würde?
Magnetkrankenhäuser kommen ursprünglich aus den USA und sind zunächst stark aus der beruflichen Pflege heraus entstanden. Im Kern geht es darum, ein Arbeitsumfeld zu gestalten, in dem Mitarbeiter:innen gerne und gut arbeiten können und in dem sich gleichzeitig Versorgungsqualität und Patientensicherheit verbessern.
Das Magnetkonzept ist kein einzelnes Instrument, sondern ein wissenschaftlich fundierter und faktenbasierter Rahmen für Organisationsentwicklung. Das Konzept hilft dabei, Potenziale sichtbar zu machen: Wo gibt es bereits gute Ansätze? Wo fehlen Strukturen? Wie werden Expertise, Beteiligung und Qualität genutzt und wo noch nicht?
Ich habe mich damit auch im Rahmen der Magnet4Europe-Studie beschäftigt. Die Ergebnisse zeigen, dass sich Magnet-Prinzipien grundsätzlich auch auf europäische Krankenhäuser übertragen lassen, allerdings nicht als Kopie des US-Modells. Es braucht eine Übersetzung in das jeweilige Gesundheitssystem.
Für Deutschland würde das bedeuten, stärker an den Bedingungen zu arbeiten, unter denen Versorgung tatsächlich entsteht: klare Rollen, gemeinsame Entscheidungsräume, Führungskräfteentwicklung, Akademisierung, verlässliche Daten und eine Kultur, in der fachliche Expertise wirklich genutzt wird.
Besonders wichtig ist mir dabei die berufliche Pflege in der interprofessionellen Zusammenarbeit. Als größte Berufsgruppe ist sie maßgeblicher Bestandteil des gesamten Versorgungsprozesses. Ihre Kompetenz, Eigenständigkeit und fachliche Expertise sind zentral für die Qualität und die Patientensicherheit.
Genau hier sehe ich in Deutschland noch Entwicklungsbedarf: Interprofessionelle Zusammenarbeit wird im Alltag oft gelebt, aber in Strukturen, Entscheidungsprozessen, gesetzlichen Rahmenbedingungen und Finanzierungslogiken noch zu wenig konsequent mitgedacht. Dabei müsste es genau dort anfangen.
Für mich ist das Magnetkonzept deshalb zwar historisch aus der Pflege entstanden, aber kein ausschließliches Pflegethema. Die Inhalte sind auf andere Professionen und Organisationen übertragbar. Ich nutze es als Rahmen, um bessere Arbeitsumfelder zu schaffen und Versorgung wirksamer, sicherer und zukunftsfähiger zu gestalten.
Interprofessionelle Zusammenarbeit wird im Alltag oft gelebt, aber in Strukturen, Entscheidungsprozessen, gesetzlichen Rahmenbedingungen und Finanzierungslogiken noch zu wenig konsequent mitgedacht. Dabei müsste es genau dort anfangen!
Teil deiner Arbeit ist auch das Coaching von Führungskräften in Krankenhäusern, bspw. zum Thema Verantwortung. Welche Eigenschaften muss eine gute Führungskraft im Gesundheitswesen mitbringen?
Eine gute Führungskraft zeichnet sich vor allem dadurch aus, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen erfolgreich zusammenarbeiten können. Sie gibt Orientierung, schafft Klarheit über Ziele und Verantwortlichkeiten und fördert eine Kultur des Vertrauens, der Zusammenarbeit und der psychologischen Sicherheit. So können Mitarbeitende ihre Kompetenzen einbringen, Verantwortung übernehmen und sich weiterentwickeln.
Gleichzeitig bedeutet moderne und verantwortungsbewusste Führung, Veränderungen aktiv zu gestalten, über Organisationsgrenzen hinauszudenken und sich zu vernetzen. Viele Herausforderungen im Gesundheitswesen lassen sich nur gemeinsam lösen. Deshalb gehört für mich auch dazu, Erfahrungen aus der breiten Praxis in fachliche und gesundheitspolitische Diskussionen einzubringen und so die Weiterentwicklung des Gesundheitssystems mitzugestalten.
Könntest du zum Abschluss den folgenden Satz vervollständigen: Denke ich an meine Studienzeit in Köln zurück, denke ich daran…
… wie existenziell sich Prüfungen manchmal anfühlen konnten und wie hilfreich meine Praxiserfahrung aus der Intensivpflege war, um manche Prüfungssituation wieder ein bisschen ins Verhältnis zu rücken.
Und was würdest du unseren Studierenden noch gerne mit auf den Weg geben? Hast du drei Tipps fürs Studium?
Unterschiedliche Perspektiven einbeziehen und den Austausch suchen. Es gibt selten nur eine Sicht auf ein Thema. Fragen zu stellen, zuzuhören und andere Blickwinkel mitzudenken, erweitert den eigenen Horizont und eröffnet oft neue Möglichkeiten.
Veränderungen nicht nur zu beobachten, sondern selbst mitzugestalten. Dabei muss nicht sofort die perfekte Lösung vorliegen. Oft reicht ein erster, konkreter Schritt, um etwas in Bewegung zu bringen.
Einfach ausprobieren. Nicht alles wird auf Anhieb funktionieren und genau daraus entsteht Lernen. Erfahrungen sammeln, reflektieren, anpassen und weitermachen: Das ist oft wertvoller, als zu lange auf den perfekten Moment zu warten.
Liebe Nora, ich bedanke mich für deine Zeit und für das Interview.
Die Fragen stellte Pascal Tambornino